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敏捷管理过程，难免会有组织内部节奏不均衡现象，导致内部团队和流程产生冲突，高管必须思考如何将敏捷管理的知识经验传递到企业各个组织，使团队能够积极参与与协作。

业务端的产品负责人必须始终致力于满足用户的需求。团队在设计产品和服务时必须充分考虑到终端用户的实际使用体验，确保产品能够满足其特定需求，要走到用户身边去验证需求。

敏捷开发强调“边测试边学习”，即尽快发布对终端用户具有一定价值的最小可行产品，并在此基础上不断迭代。那么敏捷管理也是如此，建立最小可交付意识，工作任务不断交付，不断迭代。

明确OKR （业务目标管理方法）后，执行小组将主要采用迭代式工作方式，不断交付可供客户使用和验证的最小可行性产品（MVP），获取反馈后再不断迭代改进，最终打磨出真正符合客户需求的爆款产品。企业经营的角度来看，有大迭代，即：战略、方向、商业模式等迭代；还有小迭代，即：产品优化、业务流程、工作方式、运营、营销等迭代。

企业在经营过程中，要建立迭代周期，每个执行组织、团队都要建立迭代周期，通常1～2周为一个周期进行迭代冲刺，每个“冲刺”都像是一次短跑，只要从 “起点”跑到设定好的“终点”，便可实现一次可交付工作任务。这种固定的周期节奏能够使小组成员免于“拖延推诿”，并且因为自己能够达成的工作量而感到振奋。一年约52周，企业可在全年持续迭代至少30次以上，对企业来说，是巨大的进步与发展速度。