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为了固化战略转化成果,使战略可操作、可管理、可执行,需要开发可视化和易操作的战略执行工具、模块、系统,形成战略执行平台。

在战略转化阶段,要将全部“战略目标”由“分解展开状态”或“待分配状态”落实到“承诺确保状态”,把战略目标转化为可操作的行动并使战略成为日常工作:战略目标层层落实确认和获得承诺;战略落地活动层层落实确认和获得承诺;行动保证计划层层落实确认和获得承诺;目标业绩合同层层落实确认和获得承诺。

在各个战略任务单位和每一位员工完成战略承诺时,需要开发可视化和易操作的执行工具、业务处理功能模块和系统,将战略目标、战略落地活动路线图、行动保证计划、目标业绩合同、员工执行等可视化和工具化。这样有利于固化“战略承诺成果”,有利于“战略转化成果”落地,有利于实时提醒各个战略任务单位和每一位员工,易于执行和操作。

可视化和易操作的战略执行工具主要由图、卡、表单等组成。例如,可以将战略目标开发为可视化的“我的战略目标图”,将考核指标及标准开发为“我的考核指标卡”;将战略活动路线图用图示化方式表现为“我的行动路线图”;将激励机制用卡片形式表现为“我的激励机制”。

可视化和易操作的战略执行工具主要由图、卡、表单等组成。例如,可以将战略目标开发为可视化的“我的战略目标图”,将考核指标及标准开发为“我的考核指标卡”;将战略活动路线图用图示化方式表现为“我的行动路线图”;将激励机制用卡片形式表现为“我的激励机制”。

为推动战略执行的顺利进行,也要在战略转化阶段,开发“行动控制系统”主要用于各个战略任务单位和每一位员工的行动操作和执行控制。“行动控制系统”包括日常行动计划工具、日清处理工具等。

多个图、卡、表单等操作工具组成了“业务处理功能模块”,多个“业务处理功能模块”组成了可视化和易操作的“战略执行系统”。

将直接用于各个战略任务单位和每一位员工的各类战略执行工具、战略执行模块、战略执行系统进行分类组合,并集成到一个平台上,有利于执行者操作我们称之为战略执行平台。

在一定程度上,战略执行平台承载了战略规划方案内容,固化了战略规划方案,实现了战略规划成果的保护,搭建了战略规划与战略实施的桥梁,是战略转化和战略执行的重要落地工具,是每一个员工和每一个战略任务单位的战略执行操作平台。

战略执行平台由多个维度的战略执行系统组成。如维度1系统,我们称为战略执行系统1;维度2系统,我们称为战略执行系统2;等等。可以根据战略执行管理的需要,设置多个维度。比如,可以设置四个维度:员工的战略方向导航维度、员工内在动力的自我激励维度、员工行动控制维度、管理支撑维度。每一个维度就是一个战略执行系统。

每一个战略执行系统由多个战略执行模块组成。每一个战略执行模块由多个战略执行工具组成。每一个战略执行工具由相应的图、卡、表单等操作工具组成。

在战略转化阶段,一个重要任务是完成战略执行平台中的各项内容开发。在一些项目中,可根据不同战略和不同组织的具体情况分阶段进行推进。但是在战略执行前,关键的战略任务单位和关键执行骨干员工的战略执行平台一定要开发完成,这是保证战略高效执行和顺利进行的前提条件之一。

人是战略的细胞，是战略执行主体。战略执行平台就是为人提供一个看得见、摸得着、易管理、易操作的执行工具，一个自主改进的管理系统。

战略执行平台是一个将战略理念、战略层级目标、预算、流程、执行主体、考核指标、外在动力、员工自我激励有机结合，让组织的战略目标转化为每一个战略任务单位和每一位员工自己的目标和任务，为每一个战略任务单位和每一位员工提供可视化自我管理的平台。

一般来说，战略执行平台至少应该包括四个战略执行系统:方向导航系统、内在动力系统、行动控制系统、管理支撑系统。每一个战略执行系统由相应的战略执行模块组成。每一个战略执行模块由相应的图、卡、表单等战略执行工具组成。

方向导航系统包括四个部分:我的战略目标图、我的考核指标卡、我的行动路线图、我的激励机制。

内在动力系统包括八个部分;我的理想、我的价值观、我的精神、我的进步荣誉、我的座右铭、我的感恩、我的行动准则、我的态度。

行动控制系统主要包括我的行动、我的日清、我的预警、我的绩效、我的盘点、我的沟通、我的成长课题、我的其他。

管理支撑系统主要包括我的业务资源、我的组织、我的知识、我的制度、我的流程、我的资料、我的培训、我的其他。

许多战略对组织来说是全新的方向，只有进行较大变革和转型才能保证战略目标的成功。

面对新的变化和挑战，一流组织提前主动求变;二流组织跟着别人被动应变;三流组织惧怕变化不愿意改变。

在新战略实施之前，要对战略转型进行分析，为组织变革和战略转型做好准备，使战略转型顺利进行。

战略转型的软环境准备一般指组织文化、战略关键能力培养、人力资源开发规划、相关管理升级规划和其他准备。

1)重塑组织文化，为战略实施提供最有力的环境支撑

重塑组织文化就是要建立与战略生命周期各阶段相吻合的组织文化。重塑组织文化为战略实施提供最有力的环境支撑。首先，要实时评估现有执行群体的文化现状，并弥补现有文化倾向与新战略实施文化要求之间的缺口，其次，要根据文化落地方案，按照新战略要求对员工价值观体系、思维模式和行为模式再造，促使员工思想和行动统一到战略目标及部署上来，建立符合新战略需求的组织软环境，创建支持战略落地的组织文化，加强意识形态控制，为实现战略落地茣定基础。

另外，重塑组织文化还要注意以下几点

第一，成功的文化重塑需要高层领导者身体力行。

第二，要为战略的实施提供一种非正式的规则制度和周围监督的压力，要及时去除组织结构中的负面障碍，防止战略实施过程中出现不信任、心存不满而到处抱怨、欲求不满而泄私愤、工作氛围闲散而风气不正等现象。

第三，要不断增强员工政治意识、大局意识、责任意识和忧患意识，培养树立员工的政治观、大局观和责任观。

第四，要建设结果导向和绩效导向的文化，使之有助于战略实施。

第五，要推动员工用积极的战略意识和思维。

第六，要创造良好的工作氛围，激励员工完成关键任务，激发员工主动创造出色的成绩等。

2)能力再造，加速提升战略关键能力水平

战略关键能力水平是决定战略能否快速成功的关键，必须优先培育和发展，关键能力必须跟得上战略要求和战略实施步伐。

组织至少需要在以下几个层面上加速提升战略关键能力水平。

1、落实能力落地方案，依靠引进、学习、培训、实践和开发等各种手段实现关键能力的提升。

2、注重知识管理，充分利用现有知识来开发新的知识，形成关键能力。

3、为组织及员工设置合理而富有挑战性的关键能力提升目标。

4、强化学习培训，加速学习进程，提高学习能力。

5、为员工提供新能力的实践机会。

6、通过外部引进、吸收、模仿、创新等手段，提升关键技术及能力。

7、强化关键技术及能力的攻关。

3)人力资源开发为战略实施保驾护航

人力资源是战略实施的重要支撑力量，人力资源开发及配备要与战略实施进程相匹配。要根据战略能力及人才落地方案，完善人才发展规划。

组织至少需要在以下几个层面上加强人力资源开发。

1、引进符合战略发展要求的高素质实用人才，改善组织人才结构。

2、有计划、有针对性地以战略发展目标为依据，加强对现有人员的职业培训和管理培训，转变员工意识，提高各方面能力。

3、进行科学的人员和岗位测评及优化工作，保证岗位责任更明确，工作内容更清晰；保证重要岗位由具有胜任能力的人担任；为管理做好基础工作。

4、建立科学的绩效考核体系，使与绩效考核紧密结合起来，利用绩效考核与薪酬手段充分调动员工的积极性和创造性。

4)相关管理升级准备

在长期的经营管理中，许多组织形成了独具特色的组织机构和管理模式。但是，现有组织机构和管理模式不一定能够完全满足组织新战略发展要求，而需要进行调整，使管理升级换代，保证战略顺利实施。

管理升级需要根据组织、战略和经营管理水平等实际情况进行具体分析和具体设计。一般来说,管理升级主要包括组织机构优化、流程完善、机制制度和政策完善、绩效管理及激励机制完善管理工具创新等内容。其中,需要特别关注机制、法规、制度和政策,研究和监控它们对战略实施转化与战略执行的影响,逐步消除机制、制度和政策的缺陷,充分发挥它们在战略实施转化与战略执行中的作用和价值。